Le leadership éthique de crise : savoir conduire ses émotions !
Ethical crisis leadership: knowing how to manage your emotions!
Leadership etica in crisi: saper gestire le proprie emozioni!
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Les 5 commandements de l’entrepreneur leader du futur @EToniutti
L’entrepreneur mobilise trois qualités comportementales qui relèvent de la folie créatrice : être enthousiaste, passionné et optimiste. Les Grecs enseignaient que cette folie nous était insufflée par les dieux dans notre génie intérieur. Cette folie engendrait le charisme, littéralement « la grâce accordée par les dieux ». Elle était cependant soumise à une loi structurante décrite sur le portique d’entrée du temple de Delphes : « connais-toi toi-même ». Une fois entré, il suffisait de se retourner pour y lire la mention suivante : « alors tu pourras utiliser ton génie intérieur avec mesure ». La connaissance de soi, et du fait que l’Homme est son pire ennemi, était la clé pour faire émerger et faire vivre son génie intérieur.
Après 18 ans d’entrepreneuriat et d’accompagnement à l’international des conseils d’administrations et des directions générales au développement de l’entrepreneurship et du leadership responsables, je retiens cinq commandements de base, issus directement de la compréhension de cette folie créatrice grecque appliquée à mon expérience sur le terrain.
Cet article est paru dans Courrier Cadres en avril 2019 @courriercadres
The 5 Commandments of the Leading Entrepreneur of tomorrow @EToniutti
The entrepreneur brings together three behavioral qualities that are part of creative madness: these being enthusiastic, passionate and optimistic. The Greeks taught that this folly was infused by the gods into our inner genius. This madness brought about charisma, literally « grace granted by the gods ». It was, however, subject to a structuring law described on the portico of entry of the temple of Delphi: « know yourself ». Once in, it was enough to turn around to read the following statement: « Then you can use your inner genius with measure. » Self-knowledge, and the fact that Man is his worst enemy, was the key to bringing out and sustaining his inner genius.
After 18 years of entrepreneurship and international accompaniment of boards of directors and directorates responsible for the development of entrepreneurship and responsible leadership, I have retained five basic commandments, stemming directly from the understanding of this Greek creative madness applied to my experience in the field.
This article appeared in Courrier Cadres in April 2019 @courriercadres
I cinque comandamenti dell’imprenditore, leader del futuro @EToniutti
L’imprenditore mobilita tre qualità comportamentali che indicano della “follia creatrice”: essere entusiasti, appassionati e ottimisti. I Greci insegnavano che questa follia è un dono infuso dagli dei nel nostro genio interiore. Questa follia genererebbe il carisma, letteralmente “la grazia accordata dagli dei”. Questa grazia, tuttavia, sarebbe sottomessa ad una precisa legge indicata sulla porta d’ingresso dell’Oracolo di Delfi: “conosci te stesso”. Una volta entrati, è sufficiente girarsi per leggere questa ulteriore affermazione: “poi persegui il tuo daimon con misura”. La conoscenza di sé, e del fatto che l’Uomo è il primo nemico di sé stesso, era la chiave per fare emergere e far vivere il proprio genio interiore.
Dopo 18 anni di accompagnamento di consigli di amministrazione e direzioni generali internazionali allo sviluppo dell’imprenditoria e della leadership responsabile, ritengo ci siano 5 “comandamenti” di base, emersi direttamente dalla comprensione di questa follia creatrice greca applicata alla mia esperienza sul campo.
Questo articolo è stato pubblicato in Courrier Cadres aprile 2019 @courriercadres
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L’empathie, un levier de management ?
Développer votre empathie ! Voilà le mot magique à la mode dans l’entreprise qui devrait révolutionner votre leadership ou votre management. Facile à dire mais difficile à mettre en pratique.
Le mot « empathie » vient du grec ἐν (en) qui signifie « à l’intérieur » et de πάθoς (pathos), la « souffrance ». Il caractérise la capacité à s’identifier à autrui, à éprouver ce qu’il ressent à l’intérieur de lui-même, à comprendre ses sentiments et ses émotions. Même si nous savons, de par les neurosciences, que notre cerveau a une capacité naturelle à s’identifier aux autres, nous savons également de par la psychologie des profondeurs comment nos croyances, liées aux différents inconscients collectifs, familiaux, individuels et religieux qui nous constituent, sont des freins à nous mettre à la place de l’autre. En effet, ces inconscients ont formé en nous des croyances dont il n’est pas si facile de sortir. Il nous faut d’abord les reconnaître puis les accepter pour apprendre à vivre avec elles et nous en distancier. L’empathie, au sens où elle le fait de « ressentir la souffrance de l’autre à l’intérieur de son propre corps », ne peut donc pas relever d’une décision rationnelle ou d’une volonté personnelle.
Pour nous mettre en chemin vers l’empathie, il nous faut ainsi d’abord écouter. Se mettre à l’écoute de nous-mêmes dans un premier temps, puis nous mettre à l’écoute de l’autre. Dans mon livre, le leadership de l’amour, j’ai défini l’écoute comme la capacité à « ne pas savoir ce que nous allons dire à l’autre avant qu’il n’ait fini de parler ». En effet, nous ne pouvons pas prétendre à comprendre l’autre et à nous mettre à sa place, si nous ne respectons pas d’abord sa parole et ses différences. L’écoute nous invite à nous méfier de nous-mêmes et de nos jugements trop hâtifs. Elle nous interpelle sur la manière impulsive que nous avons de réagir inconsciemment selon nos croyances. L’être humain est un être de langage et comme le dit si bien Maurice Bellet : « Le langage – au sens fort – juge d’avance. Qui ne parle pas ma langue, je ne le connais pas comme humain ! On va bien plus vite qu’on ne croit à cette limite terrible ». Nous ne pouvons donc pas décider d’être empathique. Au mieux, il s’agit d’un processus chimique qui s’active en nous par un écho mimétique devant une souffrance inacceptable nous rappelant nos propres blessures, ou d’un moment de grâce qui nous est donné et que nous ne comprenons pas forcément rationnellement.
L’écoute nous invite ainsi à la vigilance. Elle intègre le fait positif que dans toute relation nous partageons ensemble notre humanité ; elle nous ouvre à l’humilité d’accepter que les différences individuelles et culturelles qui nous habitent nous empêchent très concrètement de nous mettre à la place de l’autre. Tout simplement parce que nous ne sommes pas lui ou elle, et que nous ne serons jamais lui ou elle. L’écoute, dans le management, nous appelle ainsi à l’amour Philia : la capacité que nous avons à accueillir la différence de l’autre, à la respecter et à l’accompagner sans que notre langage personnel vienne parasiter celui de la personne qui nous parle. Sans jugement, sans condamnation. Elle ne se leurre pas sur une éventuelle possibilité à comprendre vraiment l’autre car, comme conclut Bellet « chacun a sa zone d’ombre impénétrable, sa région faussement claire, son travail de vérité, sa part lumineuse » qui échappe non seulement à l’autre mais aussi à soi-même.
Cet article est paru dans le magazine Courrier Cadres de avril-mai 2017
Empathy, a management tool?
Develop your empathy! This is the magic buzz word going around companies at the moment, a means to revolutionize your leadership or management. Easy to say but not so easy to put into practice.
The word « empathy » comes from the Greek ἐν (en) which means « within » and from πάθoς (pathos), « suffering ». It characterizes the ability to identify with others, to experience what they feel inside themselves, to understand their feelings and emotions. Even though we know from neuroscience that our brain has a natural ability to identify with others. We also know from indepth psychology how our beliefs, linked to the collective, family, individual and religious unconscious differences that makes us, hold us back from putting ourselves in the place of the other. Indeed, this unconscious has formed within us beliefs which are not so easy to push out. We must first recognize them and then accept them to learn to live with them and distance ourselves from them. Empathy, in the sense that it makes one « feel the suffering of the other within one’s own body », cannot therefore be the result of a rational decision or a personal will.
To put us on the road to empathy, we must first listen. To listen to ourselves at first, then to listen to the other. In my book The Leadership of Love, I defined listening as the ability to « not know what we’re going to say to the other before he’s finished speaking. » Indeed, we cannot pretend to understand the other and put ourselves in his place, if we do not first respect his word and his differences. Listening invites us to distrust ourselves and our too hasty judgments. It challenges us on how impulsively we react unconsciously according to our beliefs. The human being is a being of language and, as Maurice BELLET says so well: « Language, in the true sense of the word, judges beforehand. He who does not speak my language, I do not recognize as human! We reach this terrible conclusion all too quickly. » We cannot therefore decide to be empathetic. At best, it is a chemical process that is activated in us by a mimetic echo before an unacceptable suffering that reminds us of our own wounds, or a moment of grace that is given to us and that we do not necessarily rationally understand.
Listening therefore leads us to vigilance. It integrates the positive fact that in every relationship we share our humanity together; it opens us up to the humility of accepting that the individual and cultural differences that inhabit us prevent us very concretely from putting ourselves in the place of the other. Simply because we are not the other and never will be. Listening in management thus calls us to Philia love: the capacity we have to welcome the others differences, to respect and accompany him without our personal language interrupting or hindering his discourse. Without judgment, without condemnation. It does not delude itself about a potential possibility of truly understanding the other because, as BELLET concludes, « everyone has his zone of impenetrable shadow, his region falsely clear, his work of truth, his luminous self » unclear not only to the other but also to oneself.
This article was published in the magazine Courrier Cadres of April-May 2017
L’empatia, un impulso per la gestione aziendale?
Sviluppate la vostra empatia! Ecco la parola magica, molto di moda nel mondo delle imprese, che dovrebbe rivoluzionare la vostra leadership o la vostra gestione aziendale. Facile a dirsi, ma piuttosto difficile da mettere in pratica.
La parola “empatia” deriva dal greco ἐν (en) significa “in, all’interno, dentro” e πάθoς (pathos), la “sofferenza, il patimento”. Ci si riferisce alla capacità di identificarsi all’altro, è la capacità di provare ciò che sente l’altro, comprendere i suoi sentimenti e le sue emozioni. Anche se noi sappiamo, dalle neuroscienze, che il cervello ha una naturale capacità di identificarsi agli altri, sappiamo anche dalla psicologia come le nostre credenze, legate a differenti incoscienti, (collettivo, familiare, individuale e religioso) che ci costituiscono, sono talvolta dei freni rispetto al metterci nei panni dell’altro. Questi incoscienti infatti, costituiscono in noi dei pregiudizi da cui non è così semplice prescindere. Bisogna innanzitutto riconoscerli, poi accettarli per imparare a convivere con essi e prenderne infine un po’ di distanza. L’empatia, nel senso di “sentire la sofferenza dell’altro dentro il nostro corpo”, non può dipendere da una decisione razionale o dalla propria volontà.
Per metterci in cammino, per così dire, verso l’empatia, è necessario prima di tutto ascoltare. Ascoltare noi stessi principalmente, poi metterci all’ascolto dell’altro. Nel mio libro La leadership dell’amore, ho definito l’ascolto come la capacità di “non sapere cosa diremo all’altro prima che abbia finito di parlare”. Non possiamo infatti pretendere di capire il prossimo e metterci al suo posto, se non rispettiamo le sue parole e le differenze di cui è portatore. L’ascolto ci invita a diffidare di noi stessi e dei nostri giudizi troppo precipitosi. Reagiamo molto spesso in modo impulsivo spinti inconsciamente dalle nostre credenze. Per l’essere umano il linguaggio è espressione maggiore e fondamentale del suo avanzato pensiero simbolico, e come ci dice Maurice Bellet: «il linguaggio, in senso stretto, giudica in anticipo. Chi non parla la mia lingua, non è da me riconosciuto come essere umano! Possiamo raggiungere questo limite terribile molto più velocemente di quanto non si creda». Non possiamo quindi decidere di essere empatici. Nella migliore delle ipotesi si tratta di un processo chimico che si attiva in noi come un eco mimetico di fronte ad una sofferenza inaccettabile che ci ricorda le nostre ferite; oppure di un momento di grazia che ci è dato e che non per forza riusciamo a comprendere razionalmente.
L’ascolto ci invita in questo senso ad essere vigili. Ci indica positivamente che in ogni relazione condividiamo la nostra umanità; ci porta verso l’umiltà di accettare che le differenze individuali e culturali che ci costituiscono possono impedirci concretamente di metterci al posto dell’altro. Semplicemente perché non siamo quell’uomo o quella donna, e non lo saremo mai. L’ascolto, nella gestione aziendale, fa appello in questo senso all’amore Philia: la capacità che abbiamo di accogliere la differenza dell’altro, rispettarla e accompagnarla senza che il nostro linguaggio personale venga a inquinare il linguaggio di chi ci parla. Senza giudizio, senza condanna. L’ascolto non ci permette di illuderci di aver profondamente capito l’altro; perché, come conclude sempre Bellet: «ognuno ha la sua zona d’ombra impenetrabile, una sua regione falsamente chiara,il suo lavoro di verità, la sua parte luminosa» che sfugge non solo all’altro, ma persino a se stessi.
Questo articolo è apparso su Courrier Cadres nel mese di aprile/maggio 2017
écrit par Emmanuel Toniutti
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Ce remarquable ouvrage « De paysan à leader mondial » nous montre comment les valeurs paysannes sont un solide fondement à la création d’une culture d’entreprise compétitive et différenciante. Il n’est pas une recette mais un témoignage prouvant que les valeurs humanistes peuvent conduire à la mise en place d’un modèle de leadership performant. Il fait la preuve qu’il est possible de devenir un acteur majeur mondial sur un marché tout en rendant l’éthique compatible avec les affaires. Le mot paysan, du latin pagensis, relate une personne appartenant au village ou au canton. Celle-ci vit à la campagne et se satisfait des travaux de la terre, de la culture, de l’élevage. Le paysan ne compte pas son temps. Il met son rythme biologique en adéquation avec la nature qui le nourrit. Il est pleinement conscient que la terre, le soleil et la pluie sont souverains. Ce faisant, il développe une humilité et un pragmatisme certains face à des éléments qui le dépassent. Cependant, il ne renonce jamais, il ne s’avoue jamais vaincu, il travaille dur et apprend du mieux qu’il peut à agir avec mesure et équilibre.
Cet état d’esprit révèle ici une expérience unique en matière de leadership responsable, celle de Bernard Streit, Président de Delfingen, une entreprise familiale dont les mythes fondateurs se situent entre la France et la Suisse alémanique. Une histoire exceptionnelle qui commence avec son père dans les années 1950 par la fabrication de sacs plastiques. Aujourd’hui, Delfingen est leader mondial des équipementiers automobiles spécialisés dans les systèmes de protection, les solutions de transfert de fluides et les technologies d’assemblage.
Le modèle de leadership de Bernard Streit est direct, franc, sans faux-semblants. Il explique ses réussites et ses échecs. Il nous donne quelques secrets fascinants sur la manière de livrer une guerre économique compétitive sans pour autant transiger sur les valeurs humaines. Il nous montre, de manière concrète, que l’éthique est compatible avec le monde des affaires. Il fait la preuve que la culture d’entreprise et le sentiment d’appartenance sont un atout majeur pour affronter les crises. Il convainc que la performance économique est absolument compatible avec la réussite humaine. Ses phrases préférées : « le pire n’est jamais sûr », « ce qui est impossible aujourd’hui peut demain devenir possible ».
Il y a deux ans j’ai eu l’occasion, pour la première fois, de rencontrer Bernard Streit lors de l’animation d’un séminaire pour le comité exécutif de Delfingen. J’ai fait la connaissance d’un homme simple et humble au caractère pourtant rude. Une personne n’ayant pas sa langue dans la poche et disant franchement ce qu’il pense tant sur le plan positif que négatif. Son modèle de leadership : dire les choses, regarder la réalité en face, affronter les problèmes sans détour, ne pas se faire d’illusions sur les mauvaises pratiques des concurrents, maintenir la cohérence entre les valeurs humanistes, la stratégie, l’organisation et les comportements des leaders. Et surtout, ne pas oublier qu’il est nécessaire dans une entreprise de commencer à regarder par le haut. Souvent c’est par les patrons ou les cadres haut placés que débutent les problèmes…c’est souvent ainsi qu’une entreprise fait faillite. Ce sont ces principes qu’il a transmis à son fils Gérald, désormais Directeur Général de Delfingen.
Ce livre nous offre une belle leçon : il n’existe pas de modèle de leadership idéal. Celui-ci se construit à partir des personnes qui ont à conduire les organisations tout en s’adaptant aux clients aux produits et aux cultures. Il existe toutefois des invariants qui font le succès et la pérennité des entreprises : Bernard et Gérald Streit nous prouvent que l’éthique et la responsabilité sont deux piliers sur lesquels les leaders peuvent s’appuyer pour bâtir la réussite de l’entreprise. Mon expérience me permet néanmoins d’ajouter que si nous ne croyons pas en l’être humain, la mise en œuvre d’un tel modèle de leadership est impossible.
From farmer to world leader
This remarkable book ‘From farmer to world leader’ shows how the peasant values are a strong foundation for the creation of a competitive and distinctive corporate culture. This book is not a recipe but rather a testimony proving that humanistic values can lead to the establishment of an effective leadership model. It demonstrates that it is possible to become a major global player in one market while making it compatible with ethical business. The word peasant, from the Latin pagensis, refers to a person belonging to a village or township. He lives in the country and has an appreciation for the work of the land, farming and livestock. The peasant, or the farmer in this case, does not count his time. He sets his biological rhythm in keeping with the nature that feeds him. He is fully aware that the earth, sun and rain are sovereign. In doing so, he develops a certain humility and pragmatism in the face of elements that are beyond him. However, he never gives up, he never admits defeat, he works hard and learns the best he can to act with moderation and balance.
This mindset reveals here a unique experience in terms of responsible leadership, that of Bernard Streit, President of Delfingen, a family business whose founding myths lie between France and German-speaking Switzerland. It is an exceptional story that began with his father in the 1950s with the manufacture of plastic bags. Today Delfingen is the world leader in automotive equipment specialized in protection systems, fluid transfer solutions and assembly technologies.
The leadership model of Bernard Streit is direct, frank and without pretense. He explains his successes and failures. He gives us some fascinating secrets on how to deliver a competitive economic war without compromising human values. He shows us, concretely, that ethics are compatible with the business world. He demonstrates that the corporate culture and sense of belonging are a major asset to face the crisis. He argues convincingly that economic performance is absolutely compatible with human fulfilment. His favorite phrases being: « the worst is never certain, » « what is impossible today may tomorrow become possible. »
Two years ago I had the opportunity, for the first time, to meet Bernard Streit whilst giving a talk at a seminar for the executive committee of Delfingen. I made the acquaintance of a simple and humble man yet tough in character. A person not having his tongue in the pocket and frankly saying what he thinks whether positive or negative. His leadership model is to : say things, look reality in the face, face problems frankly, not have any illusions about the bad practices of competitors, maintain consistency between humanist values, strategy, organization and the behavior of leaders. And do not forget that it is necessary in a company to start looking upwards. Often it’s the bosses or senior executives where the problems begin … and it is often like this that a company goes bankrupt. These are the principles he transmitted to his son Gerald, now the Delfingen CEO.
This book offers us a great lesson: there is no ideal model of leadership. It is built from people who have to drive organizations while adapting to customers, products and cultures. However, there are constants that make the success and sustainability of businesses: Bernard Streit and Gerald prove that ethics and responsibility are the two pillars upon which leaders can build business success. However my experience allows me to add that if we do not believe in the human being, the implementation of such a model of leadership is impossible.
Lors du dernier module de notre Advanced Leadership Programme, nos dirigeants participants sont partis à la rencontre de directions générales d’entreprises québécoises pour comprendre leurs modèles de leadership éthique et responsable.
Nous avons ainsi eu le plaisir et l’opportunité de visiter trois entreprises pour lesquelles nous étions particulièrement intéressés à comprendre comment elles conciliaient, dans leur développement croissant, le succès économique avec la réussite humaine : une entreprise d’État de plus de 5000 employés fondée il y a plus de 40 ans ; une entreprise familiale de plus de 10.000 employés créée il y a plus de 50 ans ; une entreprise de droit privé de plus de 30.000 collaborateurs créée il y a plus de 100 ans.
Leur particularité commune, au-delà du fait qu’elles ne partagent pas le même cœur de métier mais qu’elles sont leader sur leurs marchés respectifs, vient de ce que les dirigeants ont mis, ou sont en train de mettre en place, des plans de formation au leadership des leaders de leur entreprise qui favorisent l’appropriation des valeurs et de la stratégie dans leur prise de décision. Ces formations, ou mieux encore ces entraînements, sont orientés sur les bons comportements que les leaders doivent développer dans leur quotidien en cohérence avec la culture de leur entreprise et cela pour être performant tant sur le plan humain que financier.
C’est sur ce point entre autres, me semble-t-il, que les entreprises québécoises que nous avons visitées nous ont montré une certaine longueur d’avance sur les entreprises européennes car, en effet, les valeurs de l’entreprise affichées font toujours l’objet d’une appropriation comportementale par les leaders. Et il semble que cela favorise concrètement une marche en avant de l’entreprise qui permette tant une performance durable qu’un avantage concurrentiel. Ce succès se veut orienté vers le service d’un projet d’humanité, lequel consiste à servir des clients, des employés, des fournisseurs, des actionnaires et une partie de la société en général. Nous avons également remarqué que dans ces entreprises, les leaders cherchaient à être exemplaires et ne transigeaient pas sur une éventuelle adaptation des valeurs avec certaines mauvaises pratiques parfois utilisées dans le monde des affaires.
Dans le cadre de mes cours ou conférences pour dirigeants, je rappelle souvent cette distinction : le modèle de leadership éthique définit un mode de conduite de l’entreprise dans lequel les leaders ont sans cesse à s’assurer qu’ils prennent des décisions et mettent en œuvre des plans d’action qui sont cohérents avec les valeurs, la stratégie et les objectifs à atteindre de leur organisation ; alors que le modèle de leadership responsable, quant à lui, définit un mode de conduite de l’entreprise dans lequel les leaders ont sans cesse à s’assurer de l’impact de leurs décisions sur les parties prenantes (1) de l’organisation et également sur l’environnement. Ces deux modèles ne s’opposent pas, bien au contraire, ils se complètent (2). Nous en avons vu au Québec un illustration concrète.
Mais il nous faut aller plus loin encore. En tant que théologien et philosophe j’aime comprendre et connaître les origines des cultures. Lorsque j’applique cette grille de lecture à une organisation, c’est ce qui me permet précisément de pratiquer ce que j’appelle une thérapie de l’entreprise afin de diagnostiquer le remède à son mal être, sa souffrance, ses échecs économiques et humains. C’est ce qui me permet de comprendre le code génétique qui sous-tend l’ensemble de l’histoire de l’entreprise.
J’ai donc appliqué cette méthode aux entreprises que nous avons visitées au Québec pour comprendre pourquoi ces organisations restent performantes sur la durée et ont été très peu impactées par la crise financière de 2008. Car même si le succès des entreprises tient souvent au départ à l’enthousiasme, la passion et aux valeurs humaines de leurs fondateurs, il n’en demeure pas moins que celles-ci perdurent au-delà de leur acte de création. Il existe donc quelques fondamentaux culturels (3) qui permettent de comprendre cette réussite. Je me suis donc posé simplement une question : en quoi les modèles de leadership de ces entreprises sont-ils liés étroitement à la culture québécoise ? J’ai trouvé au final trois éléments clés de réponse que je reconfigure à travers la trame historique du Québec (4).
D’abord, son origine amérindienne, les québécois sont les hôtes des amérindiens. Au Québec, bien que la langue utilisée soit le français, nous nous trouvons en Amérique du Nord. Cela a favorisé un certain type de personnalité, celui de « coureur des bois » : celui-ci est un chasseur rapide et pragmatique (négoce des fourrures). Le modèle de leadership adopté par les entreprises que nous avons visitées inclut naturellement cet élément. Le leader doit être réaliste, rapide et pragmatique.
Ensuite, son origine française gallicane. Le Québec est une terre missionnaire dont les québécois sont issus de familles venues de France qui ont amené avec elles des valeurs utopiques et réformatrices telles que la liberté, l’égalité et la fraternité. Elles ont également apporté un modèle institutionnel et d’aide sociale de type catholique au service du bien commun. Les valeurs de leadership qui en découlent directement sont celles de l’autonomie, la responsabilité, le sens de l’intérêt collectif.
Enfin, son origine britannique avec l’installation du pouvoir anglican. Car il ne faut pas oublier que le Québec est la province francophone du Canada. Les britanniques ont apporté avec eux le comportement rigoureux commercial qui se traduit par des éléments clés de leadership tels que la civilité, le respect des règles, l’adaptation et la conquête.
Je constate donc que leadership à la québécoise, c’est un mélange de réalisme pragmatique, de liberté conquérante, de sens du bien commun, de respect de soi et des autres. Nul doute que les entreprises que nous avons visitées sont issues de cette origine. Pourquoi réussissent-elles à maintenir leur croissance et le sens de leur projet ? Parce qu’elles ne transigent pas sur les valeurs originelles de leur culture. C’est ce qui a permis au Québec de ne pas être impacté par la crise de 2008. Par contre ce qui se profile à l’horizon, la grève des étudiants des universités qui dure depuis deux mois maintenant en témoigne, c’est une crise sociale, c’est-à-dire une crise de valeurs ; car le gouvernement canadien a une tendance à se tourner de plus en plus vers un mode de fonctionnement ultralibéral qui favorise l’individu plutôt que la communauté et qui ne convient pas au code génétique du Québec. Pour retrouver le sens à donner au Québec potentiellement en crise, il suffit de relire avec attention la maxime qui se trouve sur les plaques d’immatriculation de toutes les voitures québécoises : « Je me souviens » ; n’oublions pas d’où nous venons.
J’aime rappeler à mes clients ce proverbe berbère : « Si tu veux savoir où tu vas, regardes d’où tu viens » ; le fameux « Connais-toi toi-même » de Socrate appliqué à la définition du modèle de leadership éthique et responsable de l’entreprise et à sa compréhension profonde, en vue de la propulser vers une performance durable au service des valeurs humaines les plus hautes. Nous avons eu au Québec un remarquable exemple de son application concrète.
La prochaine étape de notre Advanced Leadership Programme se déroulera à Shanghai. Nous irons à la rencontre du « Leadership à la chinoise » qui fera l’objet de mon prochain article.
(1) Je ne reprends pas ici la distinction établie par la langue anglaise entre l’actionnaire (shareholder) et les parties prenantes (stakeholders). Je ne suis pas partisan de cette différence. Pour nous à IECG, les parties prenantes sont les clients, les employés, les fournisseurs, les actionnaires et toute autre institution concernée par les décisions que nous avons à prendre en tant que dirigeants pour servir la double mission économique et humaine qui nous est donnée de faire vivre dans l’entreprise.
(2) Il est souvent d’usage de confondre le modèle de leadership avec le modèle de gouvernance de l’entreprise. Le leadership définit la manière dont les dirigeants doivent se comporter pour servir la mission de l’entreprise ; la gouvernance définit la manière dont l’entreprise est organisée pour servir la mission qui lui est donnée de mettre en mouvement.
(3) Lors de notre arrivée à Montréal, j’avais pris soin de demander à l’un de mes amis professeur à l’Université du Québec à Montréal de nous donner une conférence sur les origines culturelles du Québec. Il se reconnaîtra très probablement dans mon analyse.
(4) Je vous livre ici une synthèse et une analyse toutes personnelles de ma compréhension du modèle québécois adapté à la notion du leadership à partir de ce que nous avons vu et entendu durant nos rencontres avec les dirigeants, mais également de ma propre expérience, ayant fait mes études de doctorat en philosophie et théologie à l’Université Laval de Québec.
En regardant les informations télévisées (1) et en lisant la presse journalière (2), je me demande souvent quel genre de société nous allons transmettre aux générations futures. En voyageant en Europe et hors d’Europe ces dernières semaines, j’ai été interpellé par un mouvement important de résignés qui se dit : « puisqu’au fond les financiers et les hommes politiques se moquent éperdument de qui je suis et de mon devenir, je vais me faire ma vie à moi, sans penser aux autres ».
Il y a quelques semaines, l’une des mes étudiantes en Executive MBA me faisait cette réflexion : « Pourquoi devons-nous recapitaliser les banques? Pourquoi en sommes-nous arrivés à tel état d’endettement dans nos pays ? Pourquoi le cours des actions de certaines grandes banques a-t-il chuté de plus de 40% sur la dernière année ? Est-ce que je peux encore vraiment compter sur ma banque et le système dans lequel nous vivons ? » Un autre en Advanced Management Programme m’interpellait : « Professeur Toniutti, vous vous sentez vraiment crédible à venir nous enseigner l’éthique dans les affaires, la responsabilité sociale de l’entreprise et le leadership responsable ? Est-ce que vous vous rendez vraiment compte de ce qu’on nous demande sur le terrain ? Il en faut toujours plus pour l’actionnaire. Il faudrait déjà qu’on commence par nous respecter comme des êtres humains et pas comme des pions qui doivent rapporter envers et contre tout par n’importe quel moyen. » Un dirigeant d’une filiale, lors de l’animation d’un workshop sur la mise en cohérence des décisions avec les valeurs et la stratégie de l’entreprise, me confiait : « C’est bien ce que nous faisons aujourd’hui dans ce training mais il faudrait que le conseil d’administration et le comité de direction de notre groupe y croient ».
Il émerge de cela une réalité : membres ou futurs membres de comité de direction d’entreprises, tous savent de par leur maturité opérationnelle sur le terrain que le monde dans lequel ils vivent est un monde sans pitié, sans compassion dans lequel la lutte des individus va se faire de plus en plus aigüe dans les années à venir. D’autre part personne n’est dupe, tous savent que leur reconnaissance passe par leur aptitude à fournir le résultat financier qu’exigent les actionnaires et rien d’autre.
Donc la question que tous me posent concrètement est : « Croyez-vous vraiment qu’il soit possible de développer un nouveau modèle d’affaire associant le succès économique et le respect de l’être humain ? Un modèle de leadership responsable plus humaniste ? » Oui, c’est possible. Mais la mise en place de ce modèle repose sur la capacité des leaders à mettre en pratique sept règles bien précises :
1. Aimer l’humanité. C’est croire en l’être humain et en sa capacité à se tourner vers ce qui est bien. Pour cela il faut accepter que nous appartenions tous au même fondement, que nous provenions tous de la même origine et que notre humanité nous rend solidaire les uns des autres.
2. Avoir confiance en soi. C’est croire en soi et aux valeurs d’humanité qui nous ont été transmises. Pour cela il faut prendre le temps de se connaître, d’appréhender l’histoire qui est la nôtre pour nous accepter tel que nous sommes avec nos forces et nos faiblesses, nos qualités et nos défauts.
3. Faire la vérité avec soi-même. C’est ne pas nous mentir en regardant la réalité de ce que nous vivons en face. Pour cela il faut accepter la vision du monde de ceux qui nous entourent et nous enrichir de la différence des autres en reconnaissant nos propres erreurs. C’est la vérité qui rend libre.
4. Rendre la justice. C’est être capable de développer l’équité dans les rapports avec les autres. Pour cela il faut reconnaître leurs talents, ne pas être stimulé par le pouvoir, l’orgueil et la jalousie, ne pas juger l’autre tout en disant ce qui va et ce qui ne va pas en respectant les personnes.
5. Agir avec humilité. C’est accepter que nos propres talents, bien que nous les cultivions, nous aient été donnés par la nature, nos gènes, notre éducation, le fondement auquel nous appartenons tous. Pour cela il faut savoir que nous ne savons pas tout, que seul nous ne sommes rien et sans cesse travailler sur nous-mêmes en ayant conscience de notre petitesse.
6. Être simple, concret et pragmatique. C’est définir des valeurs compréhensibles par tous, une stratégie facilement explicable, des objectifs clairs et des comportements clés sur lesquels nous ne pouvons pas transiger. Pour cela il faut développer une capacité d’adaptation permanente au changement et une grande discipline dans la manière de transmettre la vision et de donner de la confiance à notre entourage mais également, savoir sanctionner les comportements inacceptables.
7. Être courageux. C’est continuer à croire dans les valeurs humaines en dépit d’une réalité qui parfois nous désespère. Pour cela il faut sans cesse transcender les situations les plus difficiles et les plus exigeantes en ayant foi en l’Homme et en un autre qui nous permet de les dépasser. Le courage est l’art de prendre des décisions et de les faire appliquer en sachant concilier les contradictions et les contraires apparents.
Et la performance économique dans tout cela me direz-vous ? Elle est la conséquence de la mise en œuvre de ces sept règles. Elle n’est pas une cible en soi bien que les objectifs financiers à atteindre doivent être clairs pour tout le monde. Mais si vous ne croyez pas en ce modèle d’affaire inversé dans lequel le succès économique n’est qu’une conséquence des comportements mis en œuvre par les leaders par la pratique de ces sept règles, je me permets un conseil : ne définissez pas des valeurs auxquelles vous ne croyez pas ; ne bercer pas vos collaborateurs de douces illusions quant à la potentialité humaniste de votre entreprise ; ne chercher pas à développer ce modèle. Si vous le faites sans y croire vraiment, cette démarche vous conduira à un échec cuisant. Une preuve ? Les valeurs affichées des entreprises dont le cours de bourse a chuté de 15% à 40% sur la dernière année sont à titre d’exemple : engagement, respect des personnes, progrès social, esprit d’équipe, enthousiasme… Il ne faut pas jouer avec les valeurs. Elles relèvent du champ sacré de notre humanité parce qu’elles disent ce que nous sommes au plus profond de nous. La mission affichée de chacune de ces entreprises cotées souligne qu’elle se trouve au service du client. Pourtant, c’est faux, ce ne sont que des mots. Elles ont oublié que l’entreprise était d’abord faite pour servir le genre humain avant de servir l’actionnaire, même si ce dernier a droit a son « juste » retour sur investissement.
Le poids de la dette à laquelle nous faisons face maintenant, le système financier déboussolé, les faillites potentielles de pays développés nous confrontent à une montée en puissance de la peur et de l’angoisse de nous-mêmes et des proches qui nous entourent. Déjà en 1896 le peintre norvégien Edvard Munch, dans son célèbre tableau Cri, s’adressait en ces termes à ceux qui ne voulaient pas regarder la réalité de la situation désespérante de l’homme en face, symbole de la crise durable actuelle : « Cri – cri d’épouvante devant la nature rougissante de colère et qui se prépare à parler pour la tempête et le tonnerre aux petits étourdis s’imaginant être dieux sans en avoir l’air » (3). Il ne faudrait donc pas que nous, les dirigeants, nous prenions pour des petits dieux immortels. Car il se pourrait bien, qu’à force de jouer avec le sacré démonique de la rentabilité à outrance, les peuples de la terre finissent par se réveiller et se rebeller, non pas de manière directe et frontale, mais en sourdine comme un virus qui viendrait paralyser tout le système.
Une autre preuve ? Quand un grand patron, Nick Hayek, directeur général du groupe Swatch, critique ouvertement ses collègues dirigeants du groupe Novartis qui se prépare à lancer une vague de licenciement importante dans leur entreprise et dit : « La décision de Novartis est catastrophique et scandaleuse. Vous ne pouvez pas annoncer en même temps des bénéfices fabuleux et une réduction des effectifs qui se chiffre en milliers. Il s’agit d’une vision à court terme pour satisfaire les analystes financiers et les investisseurs. Ces gens se foutent totalement de Novartis ! » (4).
Alors vous pouvez vous dire que la nature rougissante de colère se prépare à parler pour la tempête et le tonnerre aux petits étourdis s’imaginant être dieux sans en avoir l’air.
(1) France 24 – CNN – Euronews
(2) Le Monde – Les Échos – L’Hebdo – Courrier international – La Tribune – New York Times
(3) Regards sur la peinture, « Munch », Éditions Fabbri, 1990, N°56, p. 1
(4) in L’Hebdo, N°44, semaine du 3 novembre 2011, p. 24.
A cette question que se posent de nombreuses entreprises, je répondrai invariablement : «Avant tout, celles qui correspondent le mieux aux mythes fondateurs de votre entreprise.»
En d’autres termes, je vous suggère de ne pas chercher à savoir quelles valeurs paraissent être dans l’air du temps, ou manquer dans votre entreprise, mais plutôt à analyser en profondeur l’histoire de votre société pour en faire émerger les valeurs qui y sont déjà naturellement présentes. Sans une telle analyse historique exigeante, les valeurs promues, même formulées par les meilleurs experts en communication, sembleront insipides et fausses à vos collaborateurs. En conséquence, elles resteront lettre morte car elles ne colleront pas à leur vécu quotidien ou à l’inconscient collectif de votre entreprise.
Après avoir accompagné avec mon équipe, une bonne centaine d’entreprises (petites et grandes) à mieux identifier leurs valeurs et à faire en sorte qu’elles soient mises en oeuvre à travers des modèles de leadership responsable, il m’apparaît que la première clé de réussite d’un tel exercice est sans nul doute l’implication personnelle du CEO et d’un groupe de leaders identifiés parmi les managers de l’entreprise.
Si le CEO ne s’approprie pas lui-même les valeurs de l’ entreprise et si les leaders n’en font pas un modèle de leadership à démultiplier auprès des équipes sur le terrain alors cet exercice ne sera d’aucune efficacité et utilité pour l’entreprise.
Il faudra ainsi mettre en place une démarche d’identification et de définitions de ces valeurs qui impliqueront les collaborateurs afin qu’ils participent activement à leur élaboration. Mais impliquer un nombre suffisant de personnes dans une telle analyse historique n’est pas facile, a fortiori pour des grands groupes, pour des sociétés dites «anonymes». A titre d’exemple, pour une entreprise de 120.000 employés, je conseillerai de réaliser un travail de concertation avec au moins 8.000 personnes issues de toutes les catégories des travailleurs de l’entreprise, en les impliquant à la réflexion interactive en workshops et également par l’Intranet de l’entreprise.
Un tel investissement du CEO et de toute l’entreprise pour définir les valeurs est-il raisonnable ? Certainement, dans un monde globalisé où de nombreux processus sont standardisés, «benchmarkés» ou «outsourcés», l’avantage compétitif d’une entreprise réside de plus en plus dans ses valeurs. Et ce ne sont pas tant les valeurs en elles-mêmes qui font la différence mais la manière dont chacun les mets en oeuvre pour développer la double performance économique et humaine de l’entreprise sur le moyen long terme.
Une telle démarche ne s’improvise donc pas. Si on souhaite qu’elle donne du sens aux collaborateurs et qu’elle permette la mise en oeuvre cohérente de la stratégie de l’entreprise, elle demande au préalable à comprendre ce qu’est une culture d’entreprise.
C’est sur ce thème : » Développer un nouveau modèle de culture d’entreprise » que IECG animera son prochain séminaire à Paris les 18 et 19 mars 2011. Nous verrons concrètement et en profondeur ce qu’est une culture d’entreprise, comment elle fonctionne et comment nous pouvons en faire un avantage compétitif différenciant sur son marché.
Les Échos – 4 novembre 2010
« Fu Ying, vice-ministre chinoise des affaires étrangères, a exhorté la France à la patience ».
Fu Ying soulève un problème majeur des relations d’affaires entre la Chine et l’Occident (et pas seulement avec la France) :c’est la notion du temps. Les Chinois s’appuient sur une culture dont les mythes fondateurs manifestent que l’être humain émerge d’un long processus de plus de 18.000 ans. Au contraire pour nous les Occidentaux, notre culture tient d’un mythe fondateur dans lequel la naissance de l’être humain et du monde ne prend que 6 jours. La chine se comprend dans une conception cyclique du temps alors que l’Occident se réalise dans une conception du temps fini.
Ainsi les chinois ont tout leur temps alors que pour nous les Occidentaux nous n’avons pas de temps à perdre : une réelle incompréhension dans les relations d’affaires qui peut nous amener à perdre des marchés ou à ne pas réussir à développer d’affaires en Chine.
J’aborde régulièrement cette problématique dans mes interventions à l’Université à Shanghai mais également avec Alain Mainguy et nos collègues chinois Wendi Sun et le Prof. Li Ding dans les séminaires que nous animons ensemble pour les dirigeants Occidentaux et Chinois.
Je vous recommande également la lecture de deux très beaux livres sur ce sujet :
Blog Emmanuel Toniutti 